AXES Pro — Автоматизация HR процессов
30 сентября 2014

Как выжить, если менеджер — чайка

Вы слышали о менеджерах – чайках? До недавнего времени я тоже нет. Впервые об этой концепции мне рассказал мой давний друг и клиент Лаел Болл, управляющий директор компании MultiLing, которая специализируется в области интеллектуальной собственности.

Болл на протяжении последних лет тесно сотрудничал с различными стартапами и неоднократно наблюдал, как различные учредители, изобретатели и инвесторы, налетали на проект как чайки, создавали много шума, разворачивали активную деятельность, а потом, в один момент "улетали прочь".

"Менеджер-чайка это огромная угроза для эффективной рабочей среды. Такие управленцы высасывают всю радость и удовольствие от работы из ваших сотрудников, вместо того, чтобы укреплять их дух и повышать вовлеченность"

— говорит Лаел Болл

Впервые такой тип управленцев был описан в книге Кена Бланшера "Лидерство и Менеджеры одноминутки". В ней давалось такое определение менеджеров-чаек: "Они прилетают когда, есть какая-то проблема, машут крыльями, создают много шума, гадят на всех, а потом улетают прочь".

Звучит не очень привлекательно, не правда ли, с такими не хочется сталкиваться. Но кто знает, может вы сейчас работаете с таким человеком (я сам лично сталкивался с несколькими). Или, не дай бог, вы сами являетесь чайкой!?

Я перечислю основные признаки, надеюсь, вы не узнаете в них кого-то из коллег. Такой босс обычно держится обособленно от команды, очень мало вникает в то, что происходит, его общение с другими членами команды либо непродуктивно, либо сведено к минимуму. Их девиз таков: "Если ты делаешь что-то не так, я дам тебе об этом знать". Как правило, они всем дают об этом узнать.

Менеджер-чайка врывается как ураган в самый центр активности. "Так, над чем вы сейчас работаете?", "А что на счет тебя?", "А что это? А это?", "Я хочу чтобы вы работали вместе, прямо сейчас, все подходите к монитору и смотрите! Бросайте все, сейчас идем в переговорную, обсудим все это."

Так много слов, так мало смысла. И все носятся по офису в некотором броуновском движении, пытаясь соответствовать понятиям руководителя о продуктивности. И только когда босс покидает здание, сотрудники могут вернуться к своей работе. При таких менеджерах, обычно все работает гораздо лучше когда их нет.

Тем не менее, иногда наличие такого босса наоборот способствует личностному росту, развивая выносливости и показывая "как не нужно делать". Но я все равно думаю, что никто не хочет быть лидером, сотрудники которого работают и развиваются "не смотря на", а не "благодаря". Писатель Дэвид Витт предлагает несколько советов как избежать такой участи.

Убедитесь, что вы знаете чем занимаются ваши люди.

Лаел Болл из MultiLing объясняет это так: "Для меня это значит, что нужно выделить время и не торопясь понять и оценить ценность каждого сотрудника, как он влияет на рабочий процесс и за что отвечает". Поощряйте их вносить свой собственный вклад в организацию рабочего процесса, не затыкайте их своими разъяснениями "как это должно быть сделано". Принимайте решения вместе, оригинальное мнение ваших сотрудников может помочь посмотреть на рабочую ситуацию с совершенно неожиданной стороны.

Определите уровень развития для каждой из специфических задач.

Четко распределяйте задачи между сотрудниками разного должностного уровня, всегда проверяйте, хватает ли у сотрудника навыков и опыта для выполнения заданий, которые вы ему поручаете. Этот урок я усвоил на собственной шкуре, попав в одну неприятную историю с увольнением. У нас в компании был сотрудник, который не очень хорошо справлялся со своей работой, его мотивировали, уговаривали, поощряли и, в конце концов, угрожали и предупреждали. Когда, в конце концов, его уволили, работник был ошеломлен! Он сказал "Да, я знал, что плохо делаю свою работу, но не думал, что меня уволят!" И тут пришло наше время удивиться, потому что он подал иск в суд и выиграл его. Решение суда обосновали тем, что по результатам оценки, сотрудник был не виноват, он не имел навыков и компетенций для той позиции, на которую мы его назначили. Таким образом, вина ложилась на нас, поскольку мы ошиблись при подборе. В конце концов этот человек нашел себя в другой сфере деятельности и, достиг в ней успехов. Но, к сожалению, это произошло не на наших глазах.

Выбеиете время для регулярных встреч с подчиненными.

Как правило, сотрудники не решаются общаются с боссом, если для этого не выделено специальное время. Помогите им на это решиться, выделив специальное регулярное время для этого. Во время таких встреч убедитесь, что эти сеансы на самом деле способствуют конструктивному диалогу в обоих направлениях. Не используйте это время для "разбора полетов" и односторонней критики.

Вот в общем и все, мы искренне надеемся, что вы не узнали в этом тексте себя и эти советы вам не пригодятся ;)

Оригинал статьи: octanner.com, Перевод AXES Pro


AXES Pro / www.axes.pro / +7 (495) 287-76-14