Талантливые сотрудники признаются одним из ключевых факторов, определяющих успешность компании, поэтому менеджмент талантов сейчас является крайне важным для компаний, что заставляет организации сфокусироваться на том, как они привлекают, развивают и удерживают сотрудников.
В глобальном опросе, проведенном компаниями Right Management и The Conference Board, выяснилось, что более 80% организаций делают ставку на развитие системы преемственности и продвижении по карьерной лестнице собственных сотрудников, в замен привлечения руководителей со стороны.
Таким образом для современных HR-руководителей крайне важно ориентироваться в динамично развивающейся бизнес-среде, а компаниям необходимо критически взглянуть на то, как структурированы и работают их T&D процессы, а так же как выстроена (и выстроена ли вообще) система карьеры и преемственности.
Несмотря на благие намерения, многие компании неосознанно саботируют свои Хай-По программы, игнорируя некоторые базовые процессы, связанные с отбором кандидатов и их развитием. В результате, ключевые таланты организации могут оставаться в стороне, не получая правильных сигналов. В таком случае затраченное время и средства не будут приносить результатов, на которые вы рассчитываете.
При наборе сотрудников в программу Хай-По, некоторые организации руководствуются неписаным правилом, предписывающим справедливо и равномерно распределять места среди работников из всех подразделений. Но эффективная программа развития кадрового резерва отличается тем, что прежде всего служит достижению целей организации, а не удовлетворению и удовольствию всех сторон.
Оптимально, критерии отбора в Хай-По должны вытекать из бизнес-стратегии компании, а целевые зоны роста, как правило, имеют гораздо большую потребность в талантливых лидерах, следовательно эти ключевые сегменты бизнеса заслуживают большую долю ресурсов, связанных с развитием.
Зачастую развитие системы Хай-По блокируется за счет сотрудников, которые попадают в нее не за выдающиеся таланты и лидерский потенциал, а в качестве награды за долгую работу в компании. Это ставит под угрозу авторитет программы и подрывает веру в ее объективность. Вам всегда нужно помнить о рисках, в случае, если программа Hi-Po потерпит фиаско в своем разгаре, вы рискуете потерять большинство сотрудников, отобранных в кадровый резерв, поскольку они будут разочарованы.
Организации, которые понимают как и чему обучать людей, которые в последствии должны занять руководящие должности, могут использовать эти знания для управления карьерой сотрудников, изначально не попадающих в кадровый резерв. HR-профессионалы могут воспользоваться этим опытом и создать небольшие курсы и краткосрочные задания, способствующие развитию навыков лидеров и руководителей для сотрудников, не попадающих в программу Хай-По.
Крайне важно четко очертить цели и структуру данной программы, а так же удостовериться, что и сотрудники, и руководители одинаково правильно понимают ее назначение. В зависимости от должности, отдела и попадания или непопадания в программу, сотрудники могут по разному относиться к таким нововведениям. Чтобы избежать конфликтов в коллективе и разделения на группы, условно, с "перспективами" и без, необходимо объяснить работникам, что вне зависимости от того, Хай-По они или нет, данная программа принесет выгоду всем. Не исключено, что к кому-то придется искать персональный подход, с кем-то говорить лично, но это окупится, когда программа начнет приносить свои плоды.
Никогда нельзя предполагать, что все без исключения хотят попасть в программу Хай-По. Есть множество сотрудников, которые по каким-то причинам не хотят быть руководителями и их устраивает настоящая должность. Такие вопросы должны обсуждаться тет-а-тет. При отборе сотрудников, нужно не только оценивать "может ли", но и "хочет ли" человек быть Хай-По.
Оригинал статьи: octanner.com, Перевод AXES Pro