AXES Pro — Автоматизация HR процессов
26 августа 2014

Управление эффективностью: мы не решим проблему, игнорируя ее

Когда я спрашиваю менеджмент компаний, чего же они хотят от систем управления эффективностью, ответ, как правило, один — «Определить лучших из лучших». Для достижения этой цели система должна обеспечить сравнение сотрудников по определенным параметрам, характеризующим эффективность. Тем не менее, в настоящее время существует HR тенденция, направленная на «исправление» системы управления эффективностью путем ухода от сравнения сотрудников по показателю производительности.

Но разве это имеет смысл, если именного этого и хотят руководители!

В управлении эффективностью можно выделить две цели

Ранжирование — сотрудники оцениваются для того, чтобы потом решить как распределить такие ресурсы как повышение зарплаты, продвижение по службе или выделение гранта на обучение.

Развитие — производительность сотрудников оценивают для того, чтобы дать эффективную обратную связь, указать направления развития, что в последствии увеличит эффективность, повысит вовлеченность и обеспечит личностный и карьерный рост. И та и другая цель содержит оценку работы сотрудника, но это делается разными путями.

Если цель в «ранжировании», то оценка сотрудников проводится для принятия в последствии управленческих решений, связанных с преемственностью и системой компенсации. В том случае, если цель «развитие», то вы уделяете внимание сильным и слабым сторонам конкретного сотрудника, избегая сравнивать людей между собой, так как такой подход может вызвать в человеке защитную реакцию и в последствии помешать эффективному обучению. Как правило, для оценки эффективности сотрудников, вне зависимости от цели, используются одинаковые критерии. Но если придерживаться только цели «развитие», не ранжируя сотрудников, это не позволит компании идентифицировать топовых исполнителей.

Сотрудники не должны чувствовать себя «неудачниками»

Оценка и сравнение сотрудников является наиболее сложной частью управления эффективностью, поскольку приходится сталкиваться с реальностью, в которой одни сотрудники работают гораздо лучше, чем другие. Было бы намного проще, если бы все выполняли задания на одинаковом уровне и ни перед кем не нависал бы дамоклов меч оценки производительности.

Но не все люди одинаковы, и некоторые очень эмоционально реагируют на идею аттестации. Важно позаботиться о том, чтобы сотрудники не чувствовали себя неудачниками только потому, что в рейтинге производительности они оказались ниже своих коллег.

Оценивать эффективность сотрудников и разделять их на производительных и не очень, может быть трудно и многим это может не нравиться. Но зачастую такие неприятные вещи приносят реальное благо.

Тем не менее множество HR специалистов являются сторонниками отказа от оценки и ранжирования сотрудников по эффективности, поскольку это крайне сложно сделать хорошо. Они утверждают, что делить сотрудников, условно, на плохих и хороших, это «нездоровая практика», которая угрожает благополучию коллектива и самих сотрудников.

Частично это так. Когда вам говорят, что вы не в Топ-10% лучших из лучших, это может быть немного неприятно. Но большинство сотрудников, особенно те, которых вы больше всего хотите сохранить, имеют достаточно сильную психику, чтобы принять факт, что они не могут всегда и везде выигрывать. Конечно, это в том случае, если они понимают «условия игры», знакомы с критериями оценки и согласны с ними.

Знать, что нужно делать, чтобы быть успешным

Только компании, которые четко определяют правила игры, на самом деле позволяют сотрудникам взять управление своей карьерой в собственные руки. Люди, работающие в компании, где существует система оценки эффективности не должны задаваться вопросом «Что я должен делать для того, чтобы быть успешным в этой компании?». Если система работает правильно, они это знают.

Обратите внимание на то, что хорошую систему оценки эффективности создать сложно, а от плохой будет больше проблем, чем пользы. Но только потому что это сложно, еще не значит, что мы не должны это делать.

Системы управления эффективностью, которые не идентифицируют сотрудников с высокой и низкой производительностью, игнорируют реальность, которая такова: некоторые работники являются гораздо более ценными для компании, чем другие. Звучит цинично, но это так.

Если в компании существует гибкая система оплаты труда и некоторые сотрудники получают больше, чем другие, то многие рассматривают это как рейтинг эффективности, даже если формально в компании не существует такой системы. Большинство компаний, которые, как они утверждают, устранили рейтинги показателей эффективности, фактически не сделали этого. Они только спрятали их подальше от глаз сотрудников, которые теперь не понимают, по каким критериям оценивается их производительность.

Как понять, что система оценки эффективности работает хорошо?

Рекомендации отказаться от системы ранжирования сотрудников по показателю эффективности и сосредоточиться исключительно на развитии, это примерно как пытаться стать здоровым, занимаясь утром зарядкой, и не обращать внимание на то, что мы едим, сколько пьем и что курим.

Если мы хотим иметь работающую систему управления эффективностью, мы должны создать методы, благодаря которым можно было бы точно классифицировать сотрудников на основе их эффективности в прошлом, максимально увеличить производительность в будущем и удержать такого сотрудника.

Мы понимаем, что действительно построили отличную систему управления эффективностью, когда руководители компании могут точно определить наиболее ценных сотрудников в организации. А также когда более слабые работники четко знают, что именно они должны делать, чтобы стать эффективнее. И хотят это делать.


Оригинал статьи: tlnt.com, Перевод AXES Pro


HR Чтиво — читают 3500+ людей

Наша команда очень любит читать новости мира HR. Но еще больше мы любим отбирать из них лучшие и делиться с вами своими находками. Подпишитесь на наше HR чтиво и получайте самое лучшее с доставкой лично в руки.

Подписаться »

AXES Pro / www.axes.pro / +7 (495) 287-76-14