Стратегия, появись

Каждому знакома ситуация, когда времени катастрофически не хватает. Нужно делать одно, другое, третье… «Текучка» затягивает. Большая часть менеджеров сконцентрирована на том, чтобы «не забыть, не упустить, не потерять». И все равно немало вещей забывается, упускается и теряется. Как быть? Казалось бы, есть решение – технологии тайм-менеджмента. Однако проблема не в том, чтобы все успеть. Проблема в том, чтобы верно расставить приоритеты исходя из собственных стратегических целей.

Так может – возьмем и расставим? Но нет, как бы ни хотелось, в условиях цейтнота это не выйдет. Рабочее время руководителя – как американские горки, когда требуется «разруливать» массу текущих вопросов, заниматься конкретными проектами, решать проблемы с отдельными сотрудниками, ходить к высокому руководству поговорить о больших красивых задачах. График на неделю забит… Но опять, дело не просто в физической нехватке времени, а в том, что не поднявшись над суетой, стратегические приоритеты не расставишь. Из того же тайм-менеджмента известно, что срочные дела имеют тенденцию казаться важными.

В таких условиях «лобовое» применение техник упорядочивания времени может даже навредить. Здесь примерно тоже, что и с бизнес-процессами в компании. Когда компания хочет их формализовать, или тем более – автоматизировать на той или иной ИТ-платформе, то начинать надо с отладки и оптимизации самих бизнес-процессов, ибо если «кривой» процесс будет формализован и автоматизирован, то ситуация усугубится куда больше, чем была до того.

Но как же тогда действовать? Хорошая идея содержится в книге Стивена Кови «Главное внимание – главным вещам», о примерах использования которой рассказывал Филипп Гузенюк в одном из своих видеовыступлений. Для начала надо организовать «личную практику стратегического планирования», привести собственные приоритеты в порядок. В свою очередь, для этого нужно создать пространство, свободное от суеты, например, в обязательном порядке запланировав 1-2 часа в неделю на «встречу с собой». Результатом этой встречи должны стать стратегические приоритеты для профессиональной и личной деятельности – исходя из известного принципа осознанной жизни – в любой момент понимать, «что я делаю, зачем и почему именно так». Только в данном случае речь идет действительно о больших целях, минимум на 3-5 лет. Не путайте с «to do list»!

Здесь важно проявить настойчивость и не убирать такую встречу из графика. Сделать это будет непросто. В моменты колебаний полезно вспоминать «кейс» от Г. Архангельского: «Дровосек рубит дерево тупым топором. Работа идет медленно, требует много сил. Ему говорят – остановись, наточи топор. Но он отвечает: «Отстаньте! Мне некогда! Не видите – работать надо!». Собственно, о важности подобных «встреч с собой» писал еще Д. Карнеги в своей книге «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей».

Но «встречами с самим собой» дело не ограничивается. Следующий шаг - настроить коллег на такой же ритм и такие же ценности! Запланируйте «стратегические» среды, или пятницы или понедельники со своей командой, обсуждайте дальние перспективы, приоритеты. Сбалансируйте с ними фокусы текущей работы. Какое количество выполняемых в вашем подразделении функций (не задач!) оценены, проранжированы с точки зрения главных, стратегических целей, определённых Вами и командой? Достаточны или избыточны ресурсы для выполнения тех или иных функций? У меня есть примеры двух небольших консалтинговых компаний, которые вводили в систему управления бизнесом регулярные встречи ключевых членов команды с целью сфокусировать общие цели и задачи, важные как для развития, на долгосрочную перспективу, так и для операционного управления. Одна из них жестко придерживалась практики проведения «management meeting» раз в неделю. Это очень динамичная успешная на рынке компания. Вторая компания, не менее профессиональная в своей сфере, начала, но затем оставила регулярные встречи, сконцентрировавшись на текущих клиентских проектах и стандартных переговорах для будущих продаж. В итоге, кривая роста дохода у нее намного более пологая, чем у первой! Что ж, действительно непросто проявить твердость и отложить важную и срочную текучку!

Разумеется, главные цели не должны стоять на месте, они эволюционируют вместе с нами, в зависимости от контекста, условий, приобретаемых нами и командой компетенций. Стратегия – живая сущность, требует постоянного внимания и обновления.

В завершение хотелось бы еще раз подчеркнуть: мы говорим не просто о системном понимании, а о системных практиках, воплощающих это понимание в жизнь. По аналогии с мыслью известного американского «духовного гуру» Н.Д. Уолша. Когда ему сказали: «Но ведь ваше учение не ново!», он ответил: «Да. Мое учение не ново. Новым может стать твое решение применить его!»

Автор И. Тихомирова