Steve Dobberowsky
Директор управления по вопросам стратегии и ценности сервиса, Cornerstone
За последний год руководители столкнулись с огромным количеством изменений. Однако постоянные перемены – это нормально.
Сотрудники регулярно сталкиваются с новыми директивами и приоритетными задачами, поступающими со стороны руководства. Перед руководящими лицами, в свою очередь, стоит задача обеспечить бесперебойную работу, что зачастую подразумевает удержание особо важных сотрудников, несмотря на все изменения.
По словам Мишель Флурной (Michèle Flournoy), которая занимала пост заместителя министра обороны по внешнеполитическим вопросам США с 2009 по 2012 год при президенте Бараке Обаме и возглавляла команду его переходного периода в Министерстве обороны, лучшие лидеры выделяются подходом, ориентированным на людей.
"Довольно много людей, приходящих к власти, хотят выполнять только политическую часть работы и не понимают, что успех в их деле зависит от того, как они руководят и управляют людьми в организации, - сказала она во время выступления на недавнем вебинаре в рамках серии "Лидерство в переходный период" от Partnership for Public Service. - Вы не достигнете максимальной производительности, если не будете инвестировать в своих сотрудников".
Когда Флурной взяла под управление переходный период в Министерстве обороны, она унаследовала около 1000 сотрудников из трех агентств и осталась без поддержки других членов своей команды, которым все еще требовалось получить политическое подтверждение. Она быстро осознала, что ей нужно взаимодействовать с самыми разными людьми и функциями в организации. "Я хотела понять, каков был их опыт на самом деле", - сказала она.
Вот пять стратегий, предложенных Флурной, которые могут использовать лидеры для обеспечения эффективного переходного периода, оставляя при этом своих сотрудников в центре внимания.
Говорят, что слушание - это высшая форма уважения. Управляя переходным периодом, Флурной организовала "туры выслушивания" для сотрудников всех должностей.
"Я действительно пыталась понять, в каком состоянии находится организация. Каковы ее сильные стороны? Какие есть слабости? Каков был моральный настрой? "– сказала она.
Когда вы готовы выслушать людей, они более открыто сообщают свои надежды на определенные изменения. Флурной слышала такие отзывы : "Мы устали", "Никто не проходил никакого обучения или повышения квалификации, сколько мы себя помним", "Мы тратим много времени на изменение одного и того же материала для разных людей". Слушание дает людям пространство, в котором они чувствуют себя в безопасности высказывать конструктивную критику.
Люди должны знать, что их не только выслушали, но и услышали. Хотя Флурной считает, что руководству необязательно отвечать на все замечания, все они должны быть обязательно рассмотрены. В противном случае сотрудники больше не будут давать обратную связь и высказывать свое мнение.
Флурной не побоялась привнести немного веселья в работу, чтобы убедиться, что ее сотрудники знают, что она доводит свою работу до конца.
"Мы объявили конкурс на топ 10 вещей, которые отнимают у нас время и которые мы должны немедленно прекратить делать. У нас получились сотни номинаций", - сказала она. "Тщательно просмотрев их, я смогла выбрать несколько десятков и сказала: мы больше не будем этого делать, мы будем умнее распоряжаться нашим временем. Благодаря этому произошел большой подъем морального духа в организации".
Конкурс показал сотрудникам, что она запросила обратную связь, выслушала своих сотрудников и привела их идеи в действие.
Во время своих "туров выслушивания" Флурной обнаружила проблемы низкой производительности сотрудников и подорванного морального настроя, которые, как она знала, необходимо было решить. Только после их решения можно было ожидать, что глобальные политические цели организации получат шанс на успешную реализацию.
Одним из изменений, которые она внесла, было введение «планируемого отдыха» (predictable time off, PTO). Для сотрудников, часто работающих по 12 или 14 часов в день, было важно иметь установленные периоды отдыха, например, чтобы иметь возможность побыть с семьей или заняться спортом.
"Это был огромный моральный подъем, и это сделало команду ближе, потому что люди делились тем, что для них важно", - сказал Флурной. "Это действительно повысило сплоченность и производительность".
Если не вкладываться в людей, существует не только риск некачественной работы сотрудников. Может быть следующее:
"Вы наверняка заставите людей выразить свое недовольство уходом", - сказала Флурной. "Обычно хорошие сотрудники уходят быстрее всех, потому что у них есть альтернативные предложения".
Эффективные руководители правительства — это сильные, гибкие и лаконичные собеседники. Некоторым людям нравится слушать обращение в ратуше, другим больше по душе обсуждения в небольшой группе, где можно задавать вопросы.
"Очень часто вам может показаться, что вы сказали одно и то же уже 10 000 раз, - сказала Флурной, - Но когда вы скажете это в 10 001-й раз, кто-то услышит и заинтересуется. Он скажет: ‘Я никогда этого раньше не слышал’”. И, в конечном счете, слова перейдут в действия. "Я думаю, в итоге все знали, что мы разрабатываем стратегию управления человеческими ресурсами и в чем она заключается, потому что, даже если они не слышали об этом, они начали это чувствовать. Они начали действительно по-другому воспринимать свою работу", - сказала Флурной.
Один из лучших способов, с помощью которого организации могут пройти через изменения — предоставить руководителям подготовку, необходимую им для совершенствования своих навыков работы с людьми. Менеджеры с отличными коммуникативными навыками мотивируют и более эффективно вовлекают свою команду, к примеру, они могут интуитивно подобрать правильные стимулы для мотивации сотрудников.
Флурной отмечает одного руководителя отдела, он выбирал «лучшую служебную записку недели» в качестве средства, благодаря которому работники могли получить признание.
"Во многом это просто побуждало людей проявлять творческий подход и делать то, что действительно принесет пользу всему офису", - сказала она. Менеджеры также могут "следить за пульсом" сотрудников, чтобы выявлять любые возникающие проблемы. "Я много занималась управлением, прогуливаясь по офису, - объяснила Флурной, - Я делала то, что я называю "отбором проб", то есть ежедневно говорила с администраторами или директорами офисов, просто чтобы узнать, как идут дела".
Для создания по-настоящему устойчивой культуры требуется заинтересованность каждого. С помощью активного слушания, реагирования на обратную связь и инвестирования в людей лидеры должны стремиться к созданию пространства, в котором каждый сотрудник является полноценным действующим лицом. Это может помочь создать среду, в которой сотрудники всех должностей смогут вносить свой вклад не только в саму работу, но и в благополучие всей команды.
"Я могла бы сама зайти в свой кабинет и написать: вот мои пять главных приоритетов за время пребывания в должности, вот как я собираюсь их достичь, вот моя стратегия, а затем передать этот документ на всеобщее обозрение", - говорит Флурной. "Но я знала, что получу гораздо лучший результат, всевозможные новые идеи и задачи, больше пользы, а также гораздо большую заинтересованность со стороны организации и команды, если привлеку к процессу других сотрудников".
Флурной видела эффективность этого подхода на протяжении своей карьеры и поделилась одним примером во время ее работы в администрации президента Обамы.
Министр обороны Роберт Гейтс просматривал служебную записку, которую команда Флурной предоставила по важным темам для президента страны.
"Он отложил записку и сказал: ‘Вы уволили всех в этом офисе и наняли новую группу людей? ’ И я сказала ‘нет’ и спросила его, почему он так думает", - вспоминала Флурной. "Он сказал: ‘Я не могу поверить, что эта превосходная записка подготовлена той же командой, которой я был недоволен четыре месяца назад. Что случилось? ’ Я сказала ему: ‘Мы поставили там несколько хороших руководителей и начали инвестировать в людей.’ Это как начать поливать цветы в пустыне: они зацветут".
Перевод AXES PRO
YouTube
Linkedin
Vkontakte